緯創董事長林憲銘表示，資訊科技（IT）產業轉型升級的關鍵在於「價值」二字，唯有了解自己的價值，才能找出未來的方向。他不迷信消費品牌，唯有像台積電這樣強調品質和技術的「工業品牌」，才是緯創追求的目標。外界常對台灣長年鑽研代工業抱持負面看法，林憲銘認為，只要能持續提供客戶更好的價值，代工業也值得深耕。
談到兩岸市場，林憲銘表示，台灣可以用工業品牌和技術服務的方式與大陸企業合作，利用這個機會進入大陸市場。未來緯創也有可能去大陸做垂直併購。
以下為林憲銘和台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要：
問：緯創很早開始從硬體轉型至軟體，談談對台灣產業轉型升級的看法？
答：要談IT產業的轉型升級，就要談到「價值」這個關鍵詞。過去我們做很多產品提供的價值相對不高，因為主要的核心價值都來自於微軟和英特爾。
我們在Layout（電路布線）、Logistic（物流）和Supply Chain（供應鏈）管理方面，當然也有價值存在，但這跟微軟和英特爾的核心價值相差很多。
IT業升級 創造價值
蘋果從推出iPod、iPhone到iPad，帶給PC產業最大的教訓，就是「要傾聽客戶的聲音、解決客戶使用上的困難」。蘋果就是依照消費者的需求，做出讓使用者沒有障礙的產品，然後利用這個機會建立起一套生態體系，涵蓋軟、硬體及服務。
這套邏輯一開始把PC產業始打得落花流水，因為沒有人知道蘋果下一次要推出什麼產品。可是到iPad推出之後，大家慢慢開始有能力預測蘋果的下一個產品。
就像打拳擊一樣，原本很多人幾乎要被擊倒（Knock out），但後來裁判數到8的時候，突然就醒過來了。
蘋果引發產業巨大變化後，緯創這幾年已逐步轉型，不像以前只考慮技術，而是要反映客戶的需求。但其實在轉型以前，緯創在2007、2008年已接連併購台達電的背投影電視部門和光寶數位顯示事業部。
透過併購，為顯示器產品找到更多出海口後，之後又開始做模組（Module）、觸控（Touch），這就是垂直整合，也是一直想提供更高價值的邏輯。
緯創在光電產業是新手，原本有電視、螢幕，後來慢慢補足上面的元件，然後新的人進來，設立新的組織，現在慢慢都開始上軌道了。
問：代工業是台灣產業重要一環，現在台灣社會對代工業似乎有負面的看法，如何看此現象？
代工轉型 揮別慘業
答：常會聽到有人形容台灣代工業是「慘」業。很多分析都會說，蘋果做一支iPhone賺多少錢，台灣代工產業才賺幾角，好像我們做這個（代工）是有罪。我覺得這種氛圍並不對。
今天的代工業其實是寡占市場，當我們專注在提升效率、營運情況下，失敗率相對較低，這對投資者來說也是一種保障。
其實規模也是一種力量，像蘋果突然要衝那麼大的量，全世界大概也只有一、二家有能力可以在一個月內從零出貨到出貨上百萬台，也因此，這一、二家代工業者就有一點議價能力，投資回收比率就會稍微高一點。由此看來，規模經濟也可以是一種競爭優勢，只不過我們不能一直仰賴規模經濟。
大家在批評代工業的時候，往往又陷入「我們一定要做品牌才會成功」的迷思。全世界像台灣這種小國寡民的國家，能有一、二個品牌在全世界稱霸，就已經是不得了的事。
問：宏�與緯創2000年分割後，一開始緯創代工不被看好，宏�品牌卻一度攀升到全球第一，當時讓人覺得宏�轉型轉得好，結果碰到蘋果，局勢又全然不同。假如能夠重新來過，宏�與緯創分割有無何處需要調整？
答：如果是重新來過，應該早兩年做。因為1998、1999那兩年、整個資訊科技產業需求很大，那時候只要有一定程度的產品力，品牌擴張的速度相對較快。
另一方面，當時ODM剛剛萌芽，到2000、2001年已有幾家大咖占領山頭。因此，如果早兩年分割，宏�和緯創的經濟規模都可以更早拉大，也有機會更早轉型。
脫下宏�帽子 向台積看齊
問：現在有些代工廠也開始發展一些品牌，你的看法？
答：這沒有絕對的對與錯，純粹看你怎麼調節自有品牌和代工客戶之間的衝突。我當時是執著一個夢想，但是難度確實很高。
2000年，我們就碰到一個很大的阻礙。1998年到2000年間，品牌快速成長，ODM也在成長，其他幾家ODM漸漸壯大，客戶開始有更多選擇，很多客戶對我說：「Simon（林憲銘英文名），只要你還戴著Acer的帽子，我就不可能跟你做生意。」
如果我可以重來，我覺得宏�與緯創分割應該要提早一點，但歷史是不能重來。
再來談品牌，其實我們現在多半談的是消費品牌，後來我一直在研究「工業品牌」的概念，像台積電就是一個工業品牌。
工業品牌要具備的核心能力和消費品牌不一樣，我可能不需要花大錢去對終端消費者做行銷，但要品質穩定、技術領先，而且要能幫客戶解決問題，一方面提升客戶的價值，同時也提升我們自己的價值。現在緯創的「教育雲」系統就是這概念下的產物。
工業品牌講起來好像很容易，但跟我們做ODM、做代工相比較，還是有所謂「Last Mile（最後一哩）」的距離。
做ODM很簡單，客戶都會將他們要的產品規格寫很清楚，甚至連測試標準都訂的一清二楚，你只要照著這些原則做；可是當我們開始提供客戶整套的解決方案時，他只會給一個抽象的需求，例如他要產品好用一點、簡單一點，我們就要想辦法落實為具體的規格和模式。
以前我們常常做一些自以為有用的功能要提供給客戶，但除非免費，否則對方並不領情，因為他在市場上要面對激烈的價格競爭。我慢慢體會到，不能只是做技術性的突破，更要從使用者的角度去想這個突破。這不是以量取勝的事情，重要的是，只要有機會突破一、兩個關鍵點，結果就很不一樣。
陸廠狼式壯大 戰力很可怕
問：你們原來做代工時，產品線又多又廣，是否可以延伸出來很多東西？
答：對，工業品牌利潤雖然比消費品牌低，但前者可以應用到的產業是比較廣，不會限縮在資訊科技產業內。但反過來看，消費品牌要轉型就非常困難，像Sony要從消費品牌轉到資訊科技，這幾年來走的很崎嶇。
台灣幾家消費品牌要轉型做智慧型裝置，也還有很長的路要走，我們不能低估消費品牌以後所面臨的壓力。應該要讓政府重視這樣的事情，能夠平衡發展工業品牌與消費品牌，讓兩者有不同程度的發展路徑。
問：你覺得政府可做些甚麼？
答：政府在法令方面，可以參照全世界較先進的市場思考產業變革可行性，不能只站在台灣立場來看，要用全球格局思考，因為台灣資訊科技產業基本上已具有全球競爭力。
我們也不要忘記，台灣還是一個相當有吸引力的中型市場，政府需要提供這些產業主場優勢。大陸市場很大，有主場優勢，美國和日本也有。
問：以前業者將大陸當生產基地，但現在對岸已經長大，台灣還能夠視為市場優勢嗎？如何看兩岸未來五年、十年發展？
答：台灣在PC和資訊科技相關產業是贏家，可是某些消費產品和手機、平板等智慧型裝置，已和大陸在伯仲之間，打正規戰也許我們還稍微領先一點，但打野戰他們已經比我們強。
大陸市場不容忽略，相較之下，台灣ODM和工業品牌較有機會切入，消費品牌反而有較多的障礙。
大陸一些真正想永續經營的品牌對品質要求比較高，台灣可以用工業品牌和技術服務的方式跟這些企業聯合，變成合作夥伴，利用這機會進入大陸市場。
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