品牌大廠宏□將邁向40歲生日。宏□榮譽董事長施振榮、董事長黃少華、全球總裁暨執行長陳俊聖三巨頭期許宏□這艘「大船」穩住後，迎接雲時代、目標穩定獲利、持續成長，在第三次再造與邁向「軟硬體加服務」品牌經營，以「新新宏□」加速重返榮耀。宏□創立於1976年8月，由施振榮、邰中和、林家和、黃少華與葉紫華等五人共同籌設，從事電視遊樂器生產、資訊產品設計及代理微處理器等項目。
宏□開張的第一天，資本額100萬元、員工僅11人，施振榮是與交大的學弟邰中和、林家和、黃少華揪團創業；施振榮的太太葉紫華更是全力相挺，公司創立初期薪水發不出來，她還曾自掏腰包支應。
為讓營運漸上軌道，施振榮等人每天工作14小時，還推動宏□與全亞電腦合辦「宏亞微處理機研習中心」；兩年期間為台灣資訊科技培訓逾3,000位工程師，為台灣ICT產業奠定深厚的基礎。
宏□發展的第一個黃金十年（1977至1987年），以微處理為核心高速的成長，推動多項電腦產品誕生，如天龍中文電腦、小教授系列學習機等，搭上全球家用電腦使用普及趨勢；免費推廣倉頡輸入法，則帶動電腦中文化的風氣。
在成功的基礎下，宏□在第二個十年開始（1987至1997年），卻因空降的管理團隊水土不服導致分歧、人才出走、資金應用失速，陷入第一次的財務危機；時任總經理的劉英武也因而閃辭。
品牌代工分家 挺過金融風暴
後來施振榮扛起拯救宏□大任，大刀闊斧的發起宏□第一次再造。在此期間將原來個人電腦品牌「Multitech」更換為「AceR」，為全球行銷增添籌碼，並採取分散式架構管理、併購TI（德州儀器）筆記型電腦部門，而且大膽起用蘭奇擔任歐洲區總經理等，帶動整體由虧轉盈，也開啟下一階段的國際化與成長高峰。
宏□第三個十年（1998至2008年）是在網路泡沫化、金融海嘯的陰影下，面臨內憂外患的新考驗，包含美國市場自有品牌業務大虧，經過多次換將，當年還一度全面退出美國市場；轉投資生產動態隨機存取記憶體（DRAM）的德□半導體大幅損失等，後來德□半導體賣給台積電。
在危急存亡之秋，施振榮啟動宏□第二次再造，於2001年將「品牌與代工」分家，讓宏□再次站起來，在2003至2010年間累計獲利逾500億元。施振榮當時在重重考驗下，完成第一次的接班布局，催生明□電通、緯創，「新宏□」則淡出製造，專注於個人電腦品牌行銷服務。
「新宏□」是以2005年王振堂、蘭奇分別接任董事長與全球執行長的職務做為分水嶺。當時宏□一路攻城掠地，全球個人電腦市占坐二望一；筆記型電腦（NB）的單季出貨更曾超越惠普，奪下全球市占第一寶座，將台灣品牌推向史無前例的新高度。
2010年，宏□合併營收6,290.6億元，年增9.6%；稅後純益151.2億元，每股稅後純益5.71元，三者皆改寫歷史佳績。
然而，宏□面對個人電腦市況的急轉直下，以及蘋果iPad平板電腦、智慧型手機的競爭，「過去成功的方程式」失靈，加上蘭奇閃電離職後投奔聯想，對當時的宏□造成重大打擊。
改造集團文化 揮別虧損陰霾
宏□在2011年起連三年虧損；涵蓋提列庫存跌價損失、商標權的資產減損（包含Gateway、Packard、Bell、eMachines及倚天等）累計帳面損失逾300億元；2013年11月，時任董事長的王振堂與總經理翁建仁引咎請辭。
此時的施振榮又臨危授命，啟動宏□三度再造，更說服已退休的「學弟」黃少華出馬擔任變革委員會的執行秘書，以及延攬具備國際經驗、前台積電全球業務暨行銷資深副總裁陳俊聖出任全球總裁暨執行長，為組織注入新血。
施振榮以王道思維穩住內部浮動的軍心，確立「新新宏□」變革轉型的架構，在「啃了210個饅頭」後，正式交棒黃少華。而黃少華上任不到一年，在組織內部即29次發起大規模演講，凝聚向心力。
黃少華坦言，宏□在2011年至2013年未抓住科技典範轉移的趨勢，期間個人電腦產業年衰退一成。黃少華認為，通過變革委員會設定的組織文化改造、產品及新營運模式，是帶動去年全年走出虧損陰霾的關鍵。
2014年，陳俊聖出任執行長，宏□獨立董事暨台積電副董曾繁城、施振榮皆認為是「離開舒適圈」，加上個人總持股迄今一路上升至2,500張，也顯示出他要與宏□「共存亡」的決心。
宏□去年初改組為五大事業群。分別是筆記型電腦、固定運算暨顯示、智慧手機、自建雲暨平板產品、電子化服務。目前平板產品線微調融入智慧機事業，整合產品資源與強化開發。陳俊聖同步走馬上任，第一階段先讓公司「止血」，第二與第三階段邁向成功的計畫則正在進行。
新PC時代 開放才是王道
歷經風風雨雨、大起大落，在宏□展開為期三年（2013-2016）的三度再造背後，榮譽董事長施振榮擔任變革委員會召集人，也是宏□自建雲首席建構師，扮演協助架構王道生態的靈魂人物，以下是專訪紀要：
問：如何看新PC時代發展與宏□的轉型再造？
答：「新新宏□」三造背後的企業文化是落實王道精神，不只是科技業轉型的縮影，更是重燃改變世界熱情的關鍵。
宏□營運回穩，是所有同仁拚出來，客觀環境雖然非常惡劣，但先穩住將是再創高峰的基礎。至於PC產業的發展方面，如果生態系統沒有升級、再把PC做到世界第一大，已經沒有太大意義。PC通過穩健經營是能創造利潤，但應該要找到更高附加價值的發展，這也是「新新宏□」朝向「軟硬體加服務」經營的主軸。
當傳統PC市場成長停滯，以及從個人電腦轉向個人運算時，為生態系統利益平衡，做品牌的人面對經營考驗，就不得不思考轉向王道。
舉例而言，過往使用者、消費者是被傳統、霸道的Wintel（英特爾與微軟）架構「綁架」，沒有其他選項、只能默默接受。但當蘋果iOS與iPhone/iPad，以及Google拋出開放式Android／Chrome等架構，為消費者提供新的選項，由Google主導的Chromebook筆電逐漸普及，就走在普世王道的路上。
Google的影響力愈來愈大，微軟這兩年不得不痛定思痛，資源重新分配，轉向將資源分配給使用者及所有利害相關者，走上符合王道精神的道路。
問：如何看宏□組織年輕化與接班布局？
答：我回鍋前就在思考「傳承」的重要性。在宏□三造過程中，管理層將是持續的「年輕化」，這不是口號，需要適當的時機，也沒有絕對時程表。
組織方向是最重要，方向正確與敲定後，找到機會就該放手讓年輕人去做，絕對「不是進一步、退兩步」，這種年輕化的決心不是只有總經理層級，組織一層層內部的訓練人才相當重要，也是在培養種子。
未來的董事長「內定」由黃少華交棒給陳俊聖以外，五個事業群總經理之下也有數個優秀的事業總經理，系列「影子計畫」，這是培育40歲以下梯隊接班菁英，都是為長期發展的必要投資。
問：對宏□發展的期許？
答：Jason（陳俊聖）是負責PC這條大船的重任，面對市場存在匯率等不利因素，仍希望保住本業獲利的底線。至於自建雲新事業，從「說不清楚、講不明白」一路到提出構想、「找到盟友」已經逾一年。
宏□過去資源都投注在PC上，在自建雲發展腳步很快，希望增加資源在新領域，畢竟宏□目前在相關雲平台競爭對手不到十根手指的數量，應把握機會，創造價值。預計一年內招聘1,000名以上人才；相較傳統PC的標準化，雲是無所不在及更廣闊的發展領域；當新事業即將要起飛、在邁向百億元規模發展的前提是不能只看短期，而要持續投入人力資源。
從自建雲延展的新事業，落實王道精神，是宏□迎接物聯網過程中的新機會，更期待新應用的關鍵零組件多是台製，尤其在IC、服務應用與軟體，將形塑整合軟硬體實力。
我是自建雲首席建構師，相關想法醞釀是與內部多次討論凝聚共識，期盼自建雲能帶動本業健康發展，畢竟宏□開發的雲端新應用區隔過往PC設計，不是過往Windows架構的PC測試過就開賣；而是以用戶為中心的設計導向，讓市場成為實驗室，也就是在開發產品的初期就從使用者角度出發。
三巨頭掌舵 穩住大船
宏□啟動三度再造期間，榮譽董事長施振榮扮演關鍵推手，以自建雲（BYOC）首席建構師「Stan哥」推動宏□成長新方向；在父子同心與公司團隊上下一心，目標擦亮宏□品牌、重拾改變世界的熱情。
施振榮在度過「啃了210個饅頭」日子後交棒黃少華，未來三至五年，已內定宏□全球總裁暨執行長陳俊聖將接任董事長，「過去、現在、未來」的三位董座同台，被施振榮多次津津樂道。
宏□因應PC（個人電腦）轉變為personal computing（個人運算）的機會與挑戰，在加速品牌再造的系列戰略，黃少華兼任策略發展室主管，扮演宏□全球戰略官的角色，帶動宏□三度再造期間，各式合作案百花齊放，包含「網路教父」詹宏志、聯發科董事長蔡明介、和沛科技總經理有「翟神」之稱的翟本喬，都是自建雲合作盟友。
在施振榮、黃少華與陳俊聖內部形成的10人決策小組各司其職，在「便當會」以外，也強化內部溝通；今年第二波騰雲計畫、藍天計畫、7月啟動「矽谷出任務」招募台灣首屆品牌特務等，皆是一環扣一環，上下總動員的實例。
宏□在邁向40歲、品牌再造之際，穩住既有硬體表現，是以「不放棄PC」做為自建雲的「樁腳」；同時延伸發展新事業、拋棄過去成功的包袱。在施振榮眼中，宏□第三次變革是以「軟硬體與服務」並進發展品牌，才能一改過往台廠為美國大廠「打工」的經營方式；背後關鍵基礎是將王道思維融入企業文化，仰賴更具國際視野、有企圖心的年輕人，才能更了解雲端服務的使用情境。
施振榮說，物聯網帶來無限可能，「Stan哥是心理還年輕」，身為自建雲首席建構師是「老兵帶新兵」，像「蓋房子」畫出設計藍圖，一磚一瓦搭建則要交給「年輕力壯」的人落實。
施振榮談到長子宏□自建雲事業群總經理施宣輝時，他認為，目前看施宣輝不論在技術面、應用面的表現皆是超乎預期，很感謝Jason（陳俊聖）穩住大船（指PC）的全力相挺。
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